前言：在2002年美國質(zhì)量年會上播放了對德魯克博士的采訪錄音，現(xiàn)場主持人也對此進行了總結(jié)和評價，現(xiàn)提供摘要如下，以享讀者。
　　　
　　 主持人：德魯克博士在近半個世紀(jì)內(nèi)是管理理論界的領(lǐng)袖，而事實上他在質(zhì)量、質(zhì)量與管理的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的角色方面也有很高的造詣。由于德魯克博士已經(jīng)90多歲了，因此很遺憾，今天他不能到現(xiàn)場與大家見面。我有幸在去年八月到他家拜訪，同他交談了近4個小時，主要內(nèi)容為對日本質(zhì)量概念的影響、6SIGMA、基于成本的活動（activity based costing）在各位聽德魯克博士的發(fā)言錄音摘要之前我將對主要觀點進行闡述。我認為德魯克博士是個活躍而忙碌的人，雖然有些時候他的澳地利口音令人較難理解，但正如有些人并非是土生土長的美國人，而是移民到美國的一樣，德魯克博士也是從澳地利移民來的。他的父親是個經(jīng)濟學(xué)家，母親是個醫(yī)生。他從他的家庭中獲益良多。德魯克博士主要從以下幾個方面闡述：
　　
　　 1.早期他在日本擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧百|(zhì)量運動
　　
　　 2.財務(wù)管理
　　
　　 3.在制造和設(shè)計業(yè)的質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量
　　
　　 4.對在質(zhì)量方面“我們不該做什么和該做什么”提出忠告
　　
　　 德魯克博士早期在質(zhì)量方面擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧娝苤麑θ毡镜馁|(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生了深遠的影響。博士曾在美國政府的要求下，三次出訪日本，但他與戴明、朱蘭博士的貢獻不同，他使1950年后日本的經(jīng)濟發(fā)生了轉(zhuǎn)變，讓我們首先聽聽博士對那個時期的評價。
　　
　　 德魯克：我對日本的貢獻不在于管理而在于使他們自動化，起初日本的管理停止不前是因為他們的觀念問題，他們只考慮短期利益。對此我做了努力，1939年起企業(yè)家們開始考慮提高雇傭合作關(guān)系，不隨便解雇員工，使員工的生活有了保障，由此也產(chǎn)生了終生雇傭制。在一次與50位公司高層領(lǐng)導(dǎo)座談的時候，我首先問了他們一個很簡單的問題‘你想獲得什么樣的成功？你的目標(biāo)是什么？’。接著我又問‘你們的五年計劃是什么？你的可持續(xù)目標(biāo)是什么？你接下來打算怎么做？’回答是從美國引進新技術(shù)，從而降低質(zhì)量成本，但究竟如何才能實現(xiàn)呢？之間有個小插曲：當(dāng)我說到如今在美國尼龍已經(jīng)淘汰了，其替代產(chǎn)品是晴綸時，有個人中途離開了講座，2小時以后才回來，吃中飯時我問他為什么中途離開，他說我到辦公室去打了個電話，讓他們從明天起停產(chǎn)尼龍。我再問‘你如何制定商業(yè)發(fā)展計劃？目標(biāo)是什么？’，可能最有價值的東西就是從長期的實踐經(jīng)驗中不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)。
　　
　　 主持人：德魯克博士問我們兩個重要的問題‘你想獲得什么樣的成功？你的目標(biāo)是什么？’博士認為他的主要貢獻為：他讓員工感到穩(wěn)定、安全；讓企業(yè)同時考慮長期收益和短期收益；他注重不斷學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略、市場推廣、市場份額、制定商業(yè)發(fā)展計劃，事實上博士也因為他在財務(wù)管理方面的思想而著名（也稱財務(wù)目標(biāo)或‘MBO’）讓我們來聽聽博士對財務(wù)分析方面的看法，他是如何看待‘質(zhì)量必須進行財務(wù)衡量’的。
　　
　　 問題：如何對企業(yè)生產(chǎn)過程中的劣質(zhì)成本進行衡量，是用6SIGMA和基于成本的活動來衡量嗎？
　　
　　 德魯克：基于成本的活動與商業(yè)活動和技術(shù)附加值等有關(guān)。一般質(zhì)量成本考慮三方面：生產(chǎn)過程中出現(xiàn)差錯，需要返修造成的質(zhì)量成本；因可以促進公司業(yè)務(wù)增長，提高銷售額而額外加工以達到高質(zhì)量而產(chǎn)生的利益；通過長時間的努力形成的顧客忠誠度。
　　
　　 主持人：博士認為質(zhì)量成本的概念很廣泛，應(yīng)考慮三個方面：由于缺陷而需返工返修造成的質(zhì)量成本；來自高質(zhì)量的利潤（高質(zhì)量可以促進公司業(yè)務(wù)的增長）；長期形成的忠誠度。博士將其總稱為生產(chǎn)力因素。這一思想在衡量質(zhì)量方面是很重要的。另外他還提到了經(jīng)濟附加值。他利用6SIGMA的思想來尋求商業(yè)運行中存在的問題，并進行改正。同時他還十分關(guān)注制造業(yè)，因為質(zhì)量概念起源于制造業(yè)，我們懂得如何去衡量它，它是可見的有形的，我們很明確它的定義。博士制造業(yè)的質(zhì)量引申到設(shè)計質(zhì)量以及6SIGMA，下面我們來聽聽他對6SIGMA的認識。
　　
　　 德魯克：大家對于‘到底什么是制造業(yè)的質(zhì)量’已毫無疑問。事實上經(jīng)過我們的努力我們可以取做到零缺陷。6SIGMA認為只要設(shè)計好了過程就不會有缺陷。質(zhì)量存在于制造的過程之中。一般人認為先由工程師設(shè)計然后進行制造。6SIGMA認為有了設(shè)計才有制造，6SIGMA將質(zhì)量和生產(chǎn)力放在初始的設(shè)計之中。我們應(yīng)明白是否有了設(shè)計才有制造？有了設(shè)計才有服務(wù)？有了設(shè)計才不會有那么多缺陷？6SIGMA真正關(guān)注的是質(zhì)量問題和服務(wù)問題。
　　
　　 主持人：由于50年代起有了質(zhì)量運動和質(zhì)量方面的交流，使得博士今天所說的一些內(nèi)容為我們所熟知，并成為我們生活中的一部分。零缺陷和使零缺陷成為可能使所有優(yōu)秀企業(yè)共同努力的方向。博士認為不僅應(yīng)在制造領(lǐng)域談質(zhì)量，設(shè)計領(lǐng)域也應(yīng)談質(zhì)量。50年代費根堡姆就給我們灌輸了在過程中避免缺陷這一概念。博士認為6SIGMA已成為當(dāng)今的時尚，他以提問的形式使我們對總的質(zhì)量達成了共識，他問：是否有了設(shè)計才有制造，有了設(shè)計才有服務(wù)，設(shè)計可以最大程度的降低缺陷嗎？博士用這樣簡潔明了的方式讓我們對‘質(zhì)量是在設(shè)計中傳遞的嗎？’有了明確的認識。當(dāng)我們在進行持續(xù)管理時這種想法很重要。
　　
　　 問題：您認為提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素是什么？
　　
　　 德魯克：制造業(yè)的質(zhì)量和服務(wù)業(yè)的質(zhì)量是不同的。在制造業(yè)工作在第一線的工人無法接觸到顧客，而在服務(wù)業(yè)質(zhì)量是被為顧客服務(wù)的人傳遞的。在你分析服務(wù)問題時先要看質(zhì)量是如何定義的。你要知道顧客想要什么，如何看待質(zhì)量。從顧客的角度去了解，因為顧客通常不知道他們到底想要什么，我們需從他們的行為去分析他們需要什么樣的服務(wù)，他們想要的結(jié)果是什么？質(zhì)量在服務(wù)業(yè)是通過媒介傳播的。
　　
　　 主持人：博士的觀點是服務(wù)質(zhì)量是通過媒介傳播的，是直接與顧客接觸的。商業(yè)行為的唯一目標(biāo)是為顧客服務(wù)。而我們的顧客有時并不知道他們需要什么，甚至要向別人求助。因而我們需要觀察他們的行為。我們可能沒法了解服務(wù)到底是什么，但我們可以了解顧客的行為，從而了解他們的需求。但不同的顧客有不同的需求，我們?nèi)绾螡M足他們呢？根據(jù)他們的需求不要讓他們等太長的時間。博士在管理理念上頗有影響力，我們應(yīng)關(guān)注他對質(zhì)量工作者的忠告——在與高層領(lǐng)導(dǎo)談質(zhì)量問題時質(zhì)量工作者“不應(yīng)做什么”
　　
　　 問題：在CEO關(guān)注質(zhì)量是否提高時，質(zhì)量主管應(yīng)做些什么？
　　
　　 德魯克：在報告中要體現(xiàn)成本，不要僅體現(xiàn)質(zhì)量本身，不要試圖改變CEO，不要教老板應(yīng)該怎么做，這是件很困難的事。要用財務(wù)的語言，關(guān)注顧客的反應(yīng)。我們常說質(zhì)量水平的高低體現(xiàn)為為顧客服務(wù)的程度，但很少將之付諸于行動。高層領(lǐng)導(dǎo)不了解這些，因為他們不關(guān)注。這不象在制造業(yè)中‘得失’會顯現(xiàn)得那么明顯。他們通常用錢來評價質(zhì)量，體現(xiàn)質(zhì)量成本。
　　
　　 主持人：不要試圖改變CEO，不要教育老板，這很困難。相信大家對此都有同感。不要按傳統(tǒng)得方法去做，而是要記錄損失了些什么，而我們又做了些什么，成本是多少；沒做什么，損失又是多少。要用執(zhí)行官和重要顧客的財務(wù)語言去表述，只有這樣才有可比性。當(dāng)然這對我們是一種挑戰(zhàn)。這就是為什么博士熱衷于計算，而6SIGMA可以幫助我們完成這種計算，從而以同一種語言來衡量損失。接下來讓我們聽聽德魯克博士關(guān)于根據(jù)信息采取行動從而達到更高的管理水準(zhǔn)的見解。
　　
　　 德魯克：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已意識到具有長期目標(biāo)的組織才是優(yōu)秀的企業(yè)。如果有一天你的領(lǐng)導(dǎo)說‘每三個月給我一份質(zhì)量運行情況的報告’，他是希望看到真實的運行情況，并且問‘從你那里可以學(xué)到什么？’。重要的是通過建立反饋、信譽機制，來管理組織，要對組織進行評價，對表現(xiàn)出色的員工進行提升，了解員工希望組織做些什么，不要光做好的表面工作，紙上談兵。有的員工常會產(chǎn)生疑問‘提高質(zhì)量是否是我的工作’，必須讓他們明確這是他們的職責(zé)。最需要強調(diào)的是個人行為的影響。CEO在這方面要以身作則，建立激勵機制。
　　
　　 主持人：博士談到在企業(yè)建立長期目標(biāo)時通常需要做些什么。他強調(diào)對高層領(lǐng)導(dǎo)來說重要的是明確他們關(guān)注的焦點和個人行為。必須形成一個明確個人職責(zé)從而提高質(zhì)量管理的可行的方法。對CEO來說建立一個相應(yīng)的激勵機制來回報表現(xiàn)優(yōu)秀的人是十分重要的。另外他認為有好的書面規(guī)定并不意味著有好的質(zhì)量。他集中提到：領(lǐng)導(dǎo)、顧客、計劃和分析、管理和信息、人力資源競爭力、生產(chǎn)過程、目標(biāo)管理。我們有豐富的歷史和經(jīng)驗，而德魯克博士更在質(zhì)量方面豐富了我們的知識體系，希望各位能在今天的討論中獲得一些新的認識，讓我們再次感謝德魯克博士！